Auf den Punkt. KI löst etablierte Kategorien auf: Geschäftsmodelle, Berufe, Lieferleistungen, Preise und Zeitrahmen, um die wir uns dreißig Jahre organisiert haben. Zwei Phasen laufen parallel. Schumpeters Zerstörung, beschleunigt durch Agentic Engineering, schneller als jeder vorherige Zyklus. Und ein leiserer Wiederaufbau, den Ökonomen institutional entrepreneurship nennen: jemand muss definieren, was die neuen Rollen, Lieferleistungen und Standards sein werden. Die Aufgabe für Mittelstand-Boards und Family Offices ist zu erkennen, welche Kategorien im eigenen Geschäft sich auflösen, und zu gestalten, was an ihre Stelle tritt. Die Geschichte legt nahe: das Fenster beträgt zwei bis fünf Jahre.
Die etablierte Welt wird wackelig
Letzte Woche habe ich für einen Workshop bei einem Schweizer Kunden eine Architektur aus fünf eigenen KI-Agenten entworfen, die Architektur am Vorabend verworfen und durch standardmäßige Claude Code Deployments ersetzt, die dieselben Ergebnisse mit einem Bruchteil des Aufwands liefern. Die Custom-Agenten waren ein bequemer Umweg gewesen, weg von der eigentlichen Aufgabe: neu zu entwerfen, was die Firma 2026 tatsächlich tut.
Dieser Umweg hat einen Namen.
Zwei Phasen laufen gleichzeitig
Schumpeter nannte die erste Phase schöpferische Zerstörung: die Verdrängung alter Strukturen durch neue. Schnell, sichtbar, und der Teil, über den alle reden. Die zweite Phase hat ihren eigenen Namen: institutional entrepreneurship. Langsam, umkämpft, und getragen von bestimmten Personen, die definieren, was die neuen Kategorien bedeuten, wer als legitim gilt und wie gute Arbeit aussieht.
Vor Google gab es keine Suchmaschinenoptimierung. Heute gibt es Studiengänge, Vice Presidents of Online Marketing und Heads of Affiliate. Die Infrastruktur wirkt im Rückblick zwingend. Sie war es nicht. Bestimmte Personen, grob zwischen 1998 und 2005, haben sie zwingend gemacht, indem sie ein undefiniertes Feld als ihre berufliche Chance behandelt haben.
Dasselbe Fenster steht jetzt in Agentic Engineering offen. Es gibt keine etablierte Definition davon, was eine KI-augmentierte Beratungspraxis enthält, woran eine AI Operations Function gemessen wird, wer einen Vibe-Coding-Praktiker (KI-gestütztes schnelles Prototyping) zertifiziert, oder wie ein CFO die Produktivitätsdividende verbuchen sollte. Die Geschichte legt nahe: diese Fragen werden binnen fünf Jahren beantwortet. Keine davon hat heute eine Antwort.
Das Unbehagen, ohne beanspruchbare Kategorie zu arbeiten, ist die Arbeit selbst.
Was das für Ihr nächstes Quartal bedeutet
Der Vorteil von Mittelstand und Family Office war immer die Bereitschaft, ein Geschäft langsam, öffentlich, ohne Beratungsfolien oder McKinsey-Rückendeckung umzubauen. Diese Bereitschaft ist selten und ungleich verteilt. Sie ist aber genau das, was institutional entrepreneurship verlangt.
Drei konkrete Schritte.
Erstens: Identifizieren Sie eine Kategorie in Ihrem Geschäft, die sich aktiv auflöst. Einkauf bedeutet möglicherweise nicht mehr RFPs und SOWs. Kundenservice bedeutet möglicherweise nicht mehr Tickets und SLAs. F&E bedeutet möglicherweise nicht mehr Stage-Gate-Reviews. Das frühe Signal: bestehende Rollenbeschreibungen wirken leicht absurd, wenn man sie gegen das hält, was das Team tatsächlich tut.
Zweitens: Beauftragen Sie jemanden, diese Kategorie neu zu definieren. Nicht, um die bestehende Funktion zu optimieren. Um Stellenbeschreibung, Lieferleistungen, Metriken und die Schnittstellen zum Rest des Geschäfts neu zu schreiben. Behandeln Sie die Rolle im ersten Jahr quartalsweise iterativ, mit ausdrücklicher Erlaubnis zu verwerfen und neu anzufangen. Bauen Sie das Team um Claude-Code-Workflows und Vibe-Coding-Praktiken, nicht um die bestehende Skill-Matrix.
Drittens: Akzeptieren Sie, dass die Antwort für jeden, der gegen drei Jahre alte Normen benchmarkt, unbequem aussehen wird. Genau dieses Unbehagen ist das Signal. Wenn die neue Form aussieht wie die alte mit Agentic Engineering obendrauf, hat die Neudefinition noch nicht stattgefunden.
Wo dieses Argument biegt
Nicht jede sich auflösende Kategorie wird wieder aufgebaut. Manche sterben tatsächlich. Die erste Welle der "Web Master" Ende der 1990er ist überwiegend nicht zu etwas Stabilem geworden. Die meisten "Social Media Gurus" der frühen 2000er auch nicht. Survivor Bias lässt institutional entrepreneurship im Rückblick lohnender wirken, als es im Moment ist.
Timing ist wichtiger als das Erkennen einer Kategorie. Erster zu sein in einer Kategorie, die zehn Jahre zur Etablierung braucht, ist funktional dasselbe wie falsch zu liegen, wenn das Geschäft nicht zehn Jahre Wartezeit überlebt. Mittelstand- und Family-Office-Kapitalstrukturen helfen hier, weil geduldiges Kapital institutionelle Unsicherheit besser verträgt als Venture- oder börsennotierte Quartalsstrukturen.
Das tiefere Risiko ist nicht, dass der Wiederaufbau scheitert. Es ist, dass sich die neuen Kategorien um andere Akteure herum etablieren als jene, die sich aktuell positionieren, sie für sich zu beanspruchen.
Was ich gerade lese
Paul DiMaggio, Interest and Agency in Institutional Theory (1988). Die Arbeit, die institutional entrepreneurship seinen Namen gegeben hat. Das Kernargument: Institutionen wirken im Rückblick natürlich, weil die Unternehmer, die sie gebaut haben, erfolgreich waren, und die nicht erfolgreichen Versuche vergessen wurden. Brauchbar als Framework, auch wenn man den akademischen Apparat überspringt.
Andy Grove, Only the Paranoid Survive (1996). Groves Konzept des Strategic Inflection Point ist zehn Jahre älter als die akademische Literatur zu institutional entrepreneurship und liest sich praktischer. Der Satz, der zählt: eine 10x-Veränderung macht das meiste, was man weiß, in achtzehn Monaten obsolet. Geschrieben von einem Operator, nicht einem Akademiker, was man merkt.
Die Zerstörungsphase ist laut. Die Aufbauphase ist still, länger und der Ort, an dem die Renditen sitzen. Wenn Sie sich das nächste Mal dabei ertappen, eine bestehende Kategoriebeschreibung zu verteidigen, fragen Sie, ob Sie sie schützen oder ob sie Sie schützt.
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